Siguiendo con la cronología, en 1987 se publicó lo que sería la guía de facto en la práctica de la gestión de proyectos a nivel mundial, el PMBOK® Guide, el cual con los aportes de miles de profesionales fue evolucionado hasta lo que hoy conocemos como 3rd Edition. Dado el éxito y el crecimiento de la aplicación del estándar y la fabulosa contribución de los miembros del PMI® se han desarrollado marcos de referencia complementarios con el fin de robustecer la práctica. De estas iniciativas nacieron “Project Manager Competency Development Framework” (2002), “The Standard for Program Management” (2006), “The Standard for Portfolio Management” (2006) del cual está por liberarse la segunda edición en los últimos meses de este año, y del que tuve la honrosa oportunidad de colaborar como Deputy Communication Team Leader, y del que particularmente considero es uno de los pasos más significativos en la práctica, ya que integra de manera definitiva la Gestión de Proyectos al punto medular de una Organización, su Estrategia.

El siguiente paso lógico después de la publicación del “Project Manager Competency Development Framework” era acercar la práctica a las organizaciones y es así como en 2003 se publica el “Organizational Project Management Maturity Model” más popularmente conocido como OPM3® que tiene como principal objetivo tender un puente entre la Gestión de Proyectos y la Estrategia de la Organización.

De acuerdo al mismo estándar, es la alineación sistemática de la gestión de Proyectos, Programas y Portafolios (PPyP) con el logro de las metas estratégicas de la Organización; ya que intenta ayudar a lograr los objetivos de una empresa a través de la gestión de proyectos. 

El concepto está basado en la idea de que hay una clara correlación entre las capacidades en Gestión de PPyP que existen dentro de una Organización y la efectividad en la implementación de las estrategias de ésta, por consiguiente la madurez en la gestión de proyectos dentro de una Organización depende del grado con el cual se implementan las mejores prácticas en PPyP.

Es el Modelo estándar que tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas. Igualmente, ayuda a alcanzar una mayor madurez a través del desarrollo de un plan de mejora.

OPM3® resalta tres elementos básicos en los cuales sustenta el avance del Modelo, éstos son “Conocimiento” (Knowledge), “Evaluación” (Assessment), y “Mejora” (Improvement), cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir “madurando”.

El Modelo establece que “Conocimiento” es el provisto por el PMBOK®, así lo estipulaba en su momento el OPM3® que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio Management. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los integrantes de la Organización al iniciar un proyecto de OPM3®.

La “Evaluación” o Assesment consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas, sí, leyeron bien, son 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro de una Organización en Gestión de PPyP.

Esta evaluación ayuda a la Organización a entender cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.

Una vez finalizado el proceso la Organización puede decidir realizar una investigación más profunda, continuar con un plan de “Mejora” o simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el proceso.

Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de “Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y otras iniciativas que van más allá de lo que OMP3 abarca.

Para evitar confusiones quise dejar hasta el final de ésta sección lo que en realidad debe ser el primer paso. La aplicación de OMP3 en una Organización no requiere de consultores expertos en el Modelo ni mucho menos, sin duda esto contradice los taboos que a los PMP®s nos encanta formar alrededor de la práctica, sin embargo si es esencial la adquisición de lo que se denomina OPM3® Product Suitev, una plataforma desarrollada por el PMI® para ayudar a las Organizaciones a la implementación del Modelo, ésta plataforma contiene toda la información, guías, y por supuesto la “Evaluación”, así como la resultante para el Plan de Mejora.

Mi recomendación a los que estén interesados en comenzar con un proyecto de éste tipo es que adquieran primero la versión Single-User para realizar la “Evaluación” y luego determinan la viabilidad del proyecto.

Tratar de determinar el futuro de cualquier Modelo de mejores prácticas puede ser poco menos que una tarea agorera, como dice un colega mío “Todos los Modelos son modas, lo importante es que te dan una lista de prácticas que nunca debes olvidar”, esto se comprueba en que muchas de las mejores prácticas consideradas para ITIL (Information Techbology Infraestructure Library) ya las había establecido Tomas Edison en el siglo XIX para su sistema de Generación y Distribución de Energía, los modelos siempre tendrán su inicio, auge y maduración para luego dar lugar a uno nuevo, seguramente basado en otro anterior.

Lo que no se pueda negar es la juventud del Modelo OPM3® con apenas 5 (cinco) años, otros modelos similares como ITIL o CMMI (Capability Maturity Model Integration) han necesitado un par de décadas para comenzar a popularizarse en las organizaciones, ITIL ha requerido poco menos de 20 (veinte) años, y CMMI cerca de 15 (quince), no obstante, la ventaja con la que cuenta OPM3® es que la práctica de la Gestión de Proyecto ya está muy difundida a nivel mundial lo cual facilita la expansión del Modelo de Madurez y seguramente el punto de auge llegará más rápido que con los modelos anteriormente mencionados.

No hay registro de un número claro de empresas que han comenzado a adoptar el Modelo, sin embargo existen en el mundo sólo 98 Consultores/Asesores certificados , esto nos da una idea de la baja adopción que ha tenido hasta ahora, en Latinoamérica sólo existen 3 (tres), ustedes mismos pueden sacar las conclusiones.

Estoy seguro que en nuestra región el paso lento está dado por la misma concepción del Modelo, y es algo que se presta a mucha confusión y decepción: NO se certifican empresas, ni organizaciones, solamente se pueden certificar personas. Si comparamos el éxito de adopción que ha tenido CMMI que sí certifica empresas o el aumento exponencial que ha tenido la implementación de ITIL cuando éste pasó a ser un estándar ISO (ISO2000), entonces el argumento es claro y contundente.

La razón por la cual es tan alto el impacto cuando un Modelo de estas características le entrega un certificado a una empresa se debe al marketing que ésta puede realizar con el “papelito”, y así obtener beneficios tangibles del esfuerzo titánico que pueda significar embarcarse en un proyecto como de tal magnitud.

Nadie niega que el valor real de OPM3® esté dado en las mejoras que se consiguen dentro de la Organización y cómo impactan en la productividad, eficiencia, nuevos clientes, entre otros beneficios, sin embargo, para la mayoría de las empresas esto no es suficiente. Hace poco un colega, Director de Proyectos de una de las empresas de desarrollo de Software más grandes de Sudamérica me contactó debido a que tenían interés de comenzar un proyecto de OPM3®, cuando comentamos que el Modelo no certificaba a empresas su respuesta fue: “Rescato de tus comentarios el hecho que no se puede certificar una Organización, lo cual era el objetivo de este proyecto que estábamos evaluando. Dado esto, sólo podemos avanzar en obtener la herramienta y mirarnos cómo estamos”; por cierto, la empresa es CMMI Nivel 5, una certificación que rondará en Latinoamérica los 300,000.00 USD (Trescientos mil dólares) de gasto directo, llegar al máximo nivel de madurez de OPM3® puede rondar los 50,000.00 USD (Cincuenta mil dólares), en ninguno de los dos casos estoy tomando en cuenta el tiempo hombre invertido internamente.

Por lo mismo el progreso y futuro de OPM3® será directamente proporcional a la iniciativa del PMI® para transformarlo en un Modelo certificable, no es difícil, de hecho sólo se debe crear la infraestructura de Consultores y Asesores para tal fin, tal y como existen para CMMI o cualquier norma ISO, pero el PMI® tiene 39 años de existencia y previo a que esto suceda, debería tocar su Misión: “Servir a su comunidad de asociados y profesionales interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la práctica la Dirección de Proyectos, como disciplina profesional”, algo que se torna mucho más complicado.

Fuente: Por Marcelo Tedesco, PMP® y MIB